推進役と、良い使い方を広げる仕組み

第5回で見た「活性化」「加速」の段階は、放っておいて自然に進むわけではありません。多くの組織では、すでに使いこなしている人が数人いて、その人たちの経験を組織の型に育てる役目を誰かが担っています。この役目を推進役と呼びます。

推進役という肩書きを新設する必要はありません。すでに院内・施設内で「それ、〇〇さんに聞くと早い」と言われている人がいれば、その人がすでに推進役の役割を半分は果たしています。足りないのは、その人の知識を個人の頭の中から取り出して、組織の共有財産にする仕組みです。

推進役とは何をする人か

推進役は、特別な資格を持つ人ではありません。すでにAIを使いこなしていて、周囲から相談されやすい立場にある人です。

推進役の仕事は、答えを一手に引き受けることではなく、自分のやり方を他の人が真似できる形に翻訳することです。 すべての質問に自分で答え続けると、その人が抜けた途端に組織の理解が止まってしまいます。

個人の型から組織の型へ

推進役がいても、それだけでは広がりません。「あの人がすごいから」で終わってしまうと、その人が異動したり忙しくなったりした瞬間に、組織の理解は元に戻ってしまいます。個人のやり方が組織の型になるまでには、いくつかの段階があります。

懐疑的な人も混ぜる

推進役を選ぶとき、つい「すでに前向きな人」だけを集めたくなります。しかし、それだけで試しを進めると、結果が実態より良く見えてしまうことがあります。

懐疑的な人の意見は、遠ざけるものではなく、方針や手順をより丈夫にするための材料として扱います。「この場面ではどうするのか」という懐疑的な問いに答えられなければ、それは方針の穴です。前向きな人だけの輪の中では、その穴はなかなか見えてきません。

やってみよう

演習1：自組織の推進役を考える

自組織で「この人はすでにAIを使いこなしていそうだ」と思う人を1人思い浮かべてください（自分自身でも構いません）。その人に何を任せ、組織として何を用意すれば推進役として動きやすくなるかを書き出しましょう。

選んだ人にいきなり大きな役割を背負わせず、まず小さな範囲（1つの部署、1つの業務）から任せてみるのも現実的なやり方です。

• 委任力：推進役に任せること・任せないことの線引きはどこか
• 記述力：推進役が書き留めるメモには、最低限何を含めるべきか
• 評価力：推進役が共有した使い方を、他の人はどう確かめてから真似るか
• 倫理的責任：推進役の存在自体を、部署の全員にどう伝えるか

演習2：コース全体を1枚に振り返る

第1回から第5回までで扱った判断（使命に合うか・機微な情報の扱い・検証・方針の6要素・導入の4段階）を、自組織の今の状況に当てはめて、それぞれ1行でメモしてみましょう。すべて埋まらなくても構いません。空欄になった項目が、次に取り組むべきことです。1人で埋めるより、演習1で思い浮かべた推進役の候補と一緒に埋めるほうが、抜けに気づきやすくなります。

今日のまとめ

3行で振り返ります。

• 推進役は、答えを一手に引き受ける人ではなく、自分のやり方を他の人が真似できる形に翻訳する人
• 個人の使い方は、作る→試す→磨く→広げるの4段階を経て組織の型になる
• 前向きな人だけでなく懐疑的な人も混ぜて試すことで、広げる前に課題に気づける

このコースでは、使命に合うかの判断から、機微な情報の扱い、検証の手順、方針の6要素、導入の4段階、そして推進役の役割までを順番に見てきました。6回のどこか1つでも、次の会議で話してみる材料になれば十分です。すべてを一度に整えようとする必要はありません。今の自組織が一番弱いと感じる1回分から、少しずつ手を付けてください。